”-Vi behöver genomföra en förändring. Jobba på ett nytt sätt och ändra vårt beteende.”
I uttalandet ovan finns några saker jag hör när jag träffar företag och organisationer som vill förverkliga nya mål eller nå ett nytt resultat. Ord som ”förändring” och ”jobba på ett nytt sätt” har jag hört tidigare men ”vi behöver ändra beteende” är en ganska ny sak man säger. Och det är helt rätt. Om man till syvende och sist inte ändrar beteende så blir resultatet detsamma. Punkt.
Det finns mycket skrivet om förändringsarbete och ibland kan man tro att det är en helt egen vetenskap. Med fokus på beteende blir det lättare att ta till sig och blir mer konkret men det kräver att man lär sig lite mer om varför vi gör som vi gör och vad som påverkar beteende.
Här finns några utmaningar. Dels att förstå vad som är beteende och vad som inte är det. Det är steg nummer 1. Vi tycker det är ganska lätt att beskriva saker och personer med hjälp av korta, sammanfattande egenskaper. Problemet är att de är subjektiva och kondenserade uttryck som betyder olika beroende på vem du frågar. Ta till exempel begrepp som ”openminded”, ”engagerad” eller ”driven”. Det är personliga egenskaper och INTE beteenden och hjälper oss inte i arbetet med att förverkliga våra förändringsplaner.
Men vad är beteende då kan man fråga sig?
Lär dig om beteende. Beteende på arbetsplatsen är sådant som vi kan se eller höra. Om två personer oberoende av varandra kan se samma sak hända framför sig så är det ett beteende vi pratar om. Ett par exempel: Om en kollega inleder varje möte med att säga ”-Vad skulle vara bäst för kunden?” så är just den frågan ett beteende. Kanske ett betydelsefullt beteende för ett ökat kundfokus i hela organisationen. Eller en chef som efter ett kort möte säger ”-Hur hjälpte det här samtalet dig?” som kan vara ett viktigt chefsbeteende för en organisation som vill förverkliga ett coachande ledarskap.
Om vi vill genomföra en förändring så behöver vi ändra på en mängd beteenden. Ju bättre vi blir på att veta vad som är beteende och på att beskriva vilka beteenden vi vill se öka, ju större chans har vi att göra verklighet av våra planer. För att komma hela vägen fram så behöver vi vara bra på att observera hur mycket av de nya beteendena vi ser och på att vara snabba med att förstärka rätt beteenden.
Innan vi kommer in på frågan om förstärkning vill jag peka på en vit fläck på kartan i mångas ledarskap. Konsten att observera beteende. Det finns idag väldigt få ställen där man får träna sig som chef i att observera och följa utvecklingen av ett beteende. Vi ser mest indirekta iakttagelser som till exempel svar i kund- eller personalenkäter. Med många åsikter, skattningar och subjektiva bedömningar, men inga direkta observationer av beteenden. En hel industri livnär sig på att fråga människor om deras åsikter men som inte genomför eller bidrar till några direktobservationer. Att observera beteende direkt är det många som aldrig har prövat och många som inte vet hur man gör.
Ut och se hur det går. Att observera beteende kan göras på många sätt. Det kan ta mycket tid och särskild kompetens. Men det kan också göras på mindre än 5 minuter och av lekmän med lite träning. Det kan till exempel göras vid möten man deltar på eller när man är på väg till lunchen eller toaletten. Bara man vet vad man letar efter kan ett kort ögonkast räcka för att se om man uppvisar rätt beteende i lokalen. Det finns till och med tekniker på hur man kan observera sitt eget beteende för dem som jobbar ensamma.
När man väl lärt sig att samla objektiv data på hur mycket man har av ett beteende så kan man använda den för att ge feedback på hur utvecklingen går. Och när den går åt rätt håll kan man använda den till att på olika sätt förstärka rätt beteende. (Här finns tyvärr många exempel där mätning och uppföljning haft en bestraffande effekt på människors arbete, istället för att vara ett underlag för förstärkning och kvitto på ett bra arbete. Många gånger helt oavsiktligt.)
Försök underlätta människors arbete. En sak att tänka på är att förändringsarbete till sin innebörd bär på hinder till förändring. Att be en person bete sig på ett nytt sätt har nästan alltid tre omedelbara följder:
- Mer arbete;
- Mer tid; och
- Mer ansträngning.
Så redan här har vi ett problem med konsekvenser som hindrar eller försvårar att få igenom ett nytt sätt att arbeta. Om vi som chefer hittar sätt att göra nya sätt att arbeta enklare, snabbare, mindre ansträngande och sist men inte minst mer roliga eller givande, så har vi ordentligt påverkat möjligheten till förändring.
Var otålig med leverans av förstärkning. Om vi medvetet styr bort från att ensidigt ägna vår tid och uppmärksamhet på problemlösning och istället blir mer otåliga med dels i) att saker verkligen följs upp och dels ii) att chefer tar sitt ansvar med att visa uppskattning för rätt beteende, så händer det som vi vill ska hända. Beteenden i organisationen kommer att ändras. Och det snabbt.
Här kan vi alltså använda vår otålighet att få se resultat, som så ofta finns hos en förändringsledning, till att inrikta den på det som skapar förändringen, det vill säga en otålighet att få se många många försök att förstärka det nya arbetssättet.
Slösa ordentligt med positiv förstärkning. Om högsta ledningen vill genomdriva en förändring, och det snabbt, så gäller det att försöka få medarbetarna med sig och inte emot sig. Ju fler och ju mer man har dem med sig, desto fortare kommer förändringen bli verklighet. Om man lyckas göra så att cheferna i organisationen blir parade med positiv förstärkning (t.ex. ”…det där var bra, lär mig mig hur…”) istället för negativ förstärkning (”…ni måste, annars…”) eller bestraffning (”…varför gör du så, nu gör du fel igen…”) så går det betydligt bättre.
I organisationer med en historia av auktoritärt ledarskap, internpolitik, nedskärningar eller hårt tryck från ägare eller finansiärer finns risk för betydande hinder att få chefer och teamledare att förknippas med positiv förstärkning. Tidigare frekventa och kanske kortsiktiga initiativ som inte fullföljts eller som genomdrivits med fast hand kan ha lämnat negativa spår efter sig hos medarbetarna, som inte vill utsätta sig för risken att ta initiativ som kan straffa sig.
Högsta ledningens uppgift – begära ansvar för positiv förstärkning. Det krävs att högsta ledningen har en insikt om en tuff historik och att man börjar med att envist och ihållande efterfrågar vad varje chef gör för att hjälpa sina medarbetare eller sina grupper att lyckas. Och trycka på att mellanchefer och linjechefer uppmuntrar och förstärker rätt beteende, ofta. Att lyckas förknippa sina chefer med positiv förstärkning fungerar om det är förankrat i ledningen och om chefer förstärks för att förstärka andra.
Ut och testa. För dig som vill börja redan idag kan testa med att införa en värdefråga när du träffat en medarbetare eller en grupp. Säg att du vill bli bättre på att hjälpa och ställ frågan ”-Hur hjälpte det här samtalet dig att komma vidare?” eller ”-Hur hjälpte det här mötet oss i jobbet framåt?” Det kan vara ett första steg för dig att försöka bli parad med positiv förstärkning. Om inte svaret blir så bra så får du i vart fall något att förändra till nästa möte och testa igen.
Ring Ulf Dennholt på telefon 0700-24 05 90 eller klicka här för att mejla mig om du vill resonera lite kring förändringsarbete eller om du vill veta hur ni kan jobba med ett helt förändringsupplägg eller bara vill träna er i att exempelvis observera beteende eller motivera andra till förändring.
Författaren, föreläsaren och grundaren till modern Performance Management kommer till Stockholm! Den 12e juni 2015 har du möjlighet att möta Aubrey Daniels, kallad ”the father of performance management” i två olika seminarier. Ett seminarium behandlar hur du verkligen får till stånd organisationsförändringar på riktigt och varaktigt. Det andra seminariet behandlar säkerhet. Hur man skapar säkra arbetsplatser långt förbi säkerhetsföreskrifter och med djupt engagerade medarbetare.